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學(xué)習(xí)費用：16800/天
學(xué)習(xí)地點：全 國
開課時間：2025-07-26
學(xué)習(xí)方式：定 制
車間管理干部培訓(xùn) 一、課程背景： 在您的企業(yè)，車間管理人員是否常常面臨這樣的問題： l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象還是理不出頭緒，如何有效的推進車間管理工作？ 2、主管要改善，老板要降本，生產(chǎn)現(xiàn)場如何有效發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進？ 3、品種多，計劃變化頻繁，生產(chǎn)任務(wù)忽高忽低，如何提高生產(chǎn)車間柔性，有效的保證生產(chǎn)進度？ 4、生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，機器故障和產(chǎn)品質(zhì)量問題常常發(fā)生，如何有效的控制提高質(zhì)量和提高設(shè)備利用率，如何控制工傷事故的發(fā)生? 5、現(xiàn)場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經(jīng)常是出了問題后，人人相互推脫，事情一誤再誤，如何有效的與他人溝通和協(xié)調(diào)，如何激發(fā)下屬的主動性和責(zé)任心？通過本課程的培訓(xùn)，將會讓您茅塞頓開。
二、課程收益： 1、明確現(xiàn)場干部的角色定位，掌握車間日常事務(wù)管理及人員管理的精髓 2、 掌握簡單的質(zhì)量工具及改進生產(chǎn)質(zhì)量的方法 3、學(xué)習(xí)有效掌握生產(chǎn)進度，控制制造成本的方法 4、學(xué)會發(fā)現(xiàn)和挖掘問題，掌握用簡單工具解決各種車間復(fù)雜問題
三、培訓(xùn)對象： 制造企業(yè)廠長、車間主任、班組長、工段長、生產(chǎn)領(lǐng)班等車間督導(dǎo)人員及儲備干部
四、培訓(xùn)方式及特色： （一）培訓(xùn)方式： 1、講師激情、精彩演講占50% 2、案例分析（從正面和反面兩方面進行實例分析）占20% 3、互動提問：講師現(xiàn)場提問，學(xué)員做答，講師點評占10% 4、作業(yè)練習(xí)：現(xiàn)場練習(xí)和操作、表演展示占10% 5、分組討論：頭腦風(fēng)暴：各小組給出答案，講師點評占10% （二）課程特色 l、可操作性：聚焦于現(xiàn)場的實際操作訓(xùn)練與實踐能力提升 2、系統(tǒng)提高：鎖定車間管理人員能力點，通過訓(xùn)練，改變管理行為，提升管理技能 3、寓教于練：制造型企業(yè)實際案例分析，您的困惑大家解答，您所參加的不是一堂枯燥的“填鴨”課程
五、課程大綱 第一模塊、車間管理人員的職責(zé)定位 l、車間管理人員的職責(zé)與角色認知 2、如何成為好的車間現(xiàn)場管理人員 3、車間管理工作的重心與要點 4、案例分析：某公司現(xiàn)場管理人員處理現(xiàn)場問題的方法探討。 6、現(xiàn)場分組討論： 問題1：根據(jù)你的經(jīng)驗,你認為什么樣的車間管理人員才是受員工尊敬管理人員? 問題2：根據(jù)你的經(jīng)驗,什么樣的現(xiàn)場管理人員使員工不喜歡? 問題3：你認為一名杰出的現(xiàn)場管理者應(yīng)具備哪些方面的條件?
第二模塊、車間現(xiàn)場的目標(biāo)管理和績效考核 l、車間整體工作的推進體系 2、車間管理項目的指標(biāo)化 3、如何將目標(biāo)與指針展開為具體的實施方案 4、如何有效的分解車間管理目標(biāo) 5、如何通過報告與例會進行管理追蹤 6、案例：某知名企業(yè)目標(biāo)管理和績效考核的實例 7、現(xiàn)場討論：如何對車間現(xiàn)場技術(shù)人員的目標(biāo)進行識別和管理？
第三模塊、如何有效的挖掘車間問題 l、工廠常見的問題 2、如何從4M查核各個環(huán)節(jié)的問題 3、如何尋找“三呆”，消除“三呆” 4、如何建立適宜的標(biāo)準(zhǔn)，作為暴露問題的指標(biāo) 5、現(xiàn)場討論：如何準(zhǔn)確、快速地識別現(xiàn)場一些不經(jīng)濟、不均衡、不合理的現(xiàn)象？
第四模塊、車間現(xiàn)場5S和目視管理 l、為什么5S是工廠管理合理化的根本 2、5S的核心與實質(zhì) 3、精益目視管理 4、看板管理 5、創(chuàng)建和應(yīng)用不同類型的視覺控制工具 6、5S的效用 7、案例分析：某企業(yè)的看板展示 8、分組討論：試分析5S在推行中困惑的問題：（1）為什么5S活動不能持之以恒？（2）領(lǐng)導(dǎo)不重視如何解決？（3）員工素質(zhì)意識低下如何解決？（4）5S檢查評比流于形式如何解決？ （5）5S文件做得好，執(zhí)行力不夠如何解決？
第五模塊、車間計劃管理和異?？刂?br /> l、生產(chǎn)作業(yè)計劃的追蹤實施 2、如何控制*的生產(chǎn)節(jié)拍，保持有效產(chǎn)出 3、如何減少運輸時間，縮短交期 4、如何提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)的柔性 5、如何降低換線時間適應(yīng)生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)換 6、如何利用多能工隨時調(diào)整生產(chǎn)安排 7、生產(chǎn)負荷平衡 8、如何通過快速換型技術(shù)實現(xiàn)多品種生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 9、針對小批量生產(chǎn)的作業(yè)調(diào)度與監(jiān)控 l0、生產(chǎn)調(diào)度與實時統(tǒng)計回饋 11、針對多品種小批量的作業(yè)計劃方法 12、問題討論與解答： （1）生產(chǎn)進度異常如何分析，又如何解決？ （2）插單生產(chǎn)如何應(yīng)對？
第六模塊、車間現(xiàn)場質(zhì)量控制與改進 l、如何識別質(zhì)量問題 2、如何運用品管圈活動改進質(zhì)量管理 3、推移管理與預(yù)防性問題發(fā)現(xiàn) 4、質(zhì)量問題的對應(yīng)流程與要點 5、質(zhì)量改善工具介紹與運用 6、現(xiàn)場練習(xí)。
第七模塊、車間現(xiàn)場成本控制——企業(yè)生存的根本 l、盈虧平衡點學(xué)習(xí)老板的經(jīng)營觀 2、現(xiàn)場成本管理的主要指標(biāo) 3、降低制造成本的主要途徑 4、減少現(xiàn)場浪費的活動方法 5、放大鏡從宏觀到微觀的工具 6、標(biāo)準(zhǔn)成本與標(biāo)準(zhǔn)工時的測定 7、標(biāo)準(zhǔn)成本/標(biāo)準(zhǔn)工時的差異分析 8、問題討論：(1)賣雞蛋賺錢還是賣筆記本電腦賺錢？ (2)企業(yè)的利潤怎么來的？(3)根據(jù)目前的財務(wù)和生產(chǎn)安排，本公司是否應(yīng)承接這筆訂單？ 9、優(yōu)秀企業(yè)案例：（1）常州某制造廠運用ABC分類法降低物料成本；（2）小天鵝的“末日管理”；（3）中國海爾公司的采購體系降低成本。
第八模塊、車間現(xiàn)場設(shè)備管理——TPM l、設(shè)備管理的支柱 2、數(shù)字化的綜合效率管理 3、設(shè)備的六大損失 4、改善慢性損失，向零故障挑戰(zhàn) 5、設(shè)備初期清掃與困難源對策 6、自主保養(yǎng)的七步驟 7、案例分析：惹事的銷軸 8、案例：某公司設(shè)備日常維護/點檢表展示
第九模塊、車間現(xiàn)場作業(yè)安全預(yù)防與管理 1、事故的基本性質(zhì) 2、習(xí)慣性違章行為的特點 3、安全問題事例分析； 4、堵住事故漏洞靠人人盡責(zé) 5、責(zé)任意識增強核心競爭力 6、人身安全 7、機器設(shè)備安全 8、車間作業(yè)安全與6S 9、危險化學(xué)品管理和控制 10、案例分析與反思：（1）某機械師的悲劇；（2）深圳某玩具廠火災(zāi)的案例分析； （3）深圳市寶安區(qū)福永鎮(zhèn)XX電子廠的案例分析；（4）東莞市XX毛絨織造有限公司的案例分析。
第十模塊、車間現(xiàn)場人員的管理 l、新型的上下級關(guān)系 2、自我培養(yǎng)與培養(yǎng)下屬的意識 3、如何有效的指導(dǎo)與輔導(dǎo)下屬 4、如何塑造持續(xù)學(xué)習(xí)與改善的現(xiàn)場氛圍 5、如何有效的向上級溝通與匯報 6、同級部門之間溝通與回饋的技巧 7、人際技巧與關(guān)系處理 8、激勵下屬的技巧與方法 9、案例分析：（1）如何指導(dǎo)下屬；（2）如何形成自動自發(fā)的現(xiàn)場氛圍；（3）如何處理員工的沖突。 車間管理干部培訓(xùn)
項目背景 官方數(shù)據(jù)顯示經(jīng)濟復(fù)蘇遠遠超過預(yù)期，制造業(yè)的現(xiàn)實依舊是壓力重重！拿什么去拯救我們還未實現(xiàn)的強國夢！工業(yè)化?數(shù)據(jù)化?職業(yè)化?智慧化……管理突破的機會為數(shù)不少，然管理不在于知，而在于行！這個[行]就是結(jié)合實際的應(yīng)用。 對比*的企業(yè)，車間復(fù)效計劃、搖籃計劃托管方案、DNA裂變話題、管理萃取技巧都成為我們工業(yè)突破的軟肋。方向比選擇更重要，切勿一條路走到黑！上承戰(zhàn)略，效率現(xiàn)場；關(guān)聯(lián)績效，構(gòu)建[匠心]文化、打造卓越系統(tǒng)從車間管理干部做起！ 通過此系列實訓(xùn)課程，將幫助管理干部快速適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換，理清管理職責(zé)、明確管理任務(wù)、清晰執(zhí)掌與KPI的關(guān)聯(lián)，掌握基本務(wù)實的管理方法和管理技巧，提升現(xiàn)場管理的實戰(zhàn)能力！學(xué)員在與國內(nèi)知名團隊管理專家進行互動交流、全方位答疑、解惑和指導(dǎo)的過程中，還能學(xué)習(xí)大量優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗和現(xiàn)場案例圖片。通過培訓(xùn)啟發(fā)靈感、透過案例尋找出路、找到方向，并孕育現(xiàn)場與管理的創(chuàng)新激情！
項目對象 生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任、生產(chǎn)科長、生產(chǎn)系長、生產(chǎn)線長、質(zhì)量主管、工程主管、倉庫主管、設(shè)備主管等管理干部儲備人，以及感興趣的班組長、工段長、領(lǐng)班、生產(chǎn)助理、品管員、工藝工程師、品質(zhì)工程師等。特別提醒：管理干部運營力提升的推動絕不是一兩個人的事，也不是靠任何一個部門就能解決的問題，5-8管理團隊共同參與效果*。 項目內(nèi)容 第一單元 賦能角色透析化認知 是誰決定了企業(yè)的績效？為什么？ 卓越企業(yè)的成功法寶—贏在“基層” 討論：企業(yè)對班組的期望是什么? 基層已經(jīng)成為很多公司發(fā)展的瓶頸 一線主管管理水平現(xiàn)狀，你是哪一種？ 由技術(shù)型人才到管理型人才 小組研討 誰在【煎熬”著我們？我們被“煎熬”的原因？ 四象限角色，你在哪個位置？ 視頻案例：看視頻-論能力 精益管理干部角色 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者三要求 視頻案例：演講家的嘴 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者四種比喻 團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作原則 案例：一副麻將讀懂優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的態(tài)度 畫像：上司眼中理想的下屬 畫像：同級眼中理想搭檔 畫像：下屬眼中理想的上司 大家共同討厭的人 成功與失敗的現(xiàn)場管理者
第二單元 干部場景化價值定位 01 管理者如何認知管理？ 情景案例1.1 崗前交談 情景案例1.2 管理認知 情景案例1.3 正本清源 小結(jié)：管理者應(yīng)如何重新認識管理？ 課堂練習(xí)－管理潛能自測 02 管理者的角色價值如何？ 情景案例2.1同窗共事 情景案例2.2 定位轉(zhuǎn)變 情景案例2.3 七項惡習(xí) 小結(jié)：管理者有哪些角色和職責(zé)？ 專業(yè)人才與管理人才之間的區(qū)別 03 管理者如何走出繁忙的業(yè)務(wù)困境? 情景案例3.1 新官上任 案例研討:李主管一天為什么忙? 情景案例3.2 火燒眉毛 情景案例3.3 產(chǎn)學(xué)矛盾 情景案例3.4 遭遇麻煩 小結(jié)：管理者如何提升自我管理能力？ 小結(jié)：卓越管理者的自我管理工具 卓越企業(yè)的三超管理原來如此
第三單元 價值化任務(wù)執(zhí)掌分解 第1節(jié) 確定評價項目 評價項目因果關(guān)系 評價項目定義表案例 第2節(jié) 明確管理要項 日常管理要項舉例 重要度評分表 管理項目設(shè)定輸出 XX部門任務(wù)職責(zé)展開表 廠(部)級以上任務(wù)展開表 第3節(jié) 執(zhí)掌分解 部門任務(wù)職掌機能展開表 日常要項管理表案例 部門任務(wù)執(zhí)掌展開表 重要度評分表 演練：任務(wù)執(zhí)掌展開練習(xí) （小組分類 確定作業(yè)線/作業(yè)區(qū)域 課堂練習(xí)，進行編制）
第四單元 KYT現(xiàn)場安全危險預(yù)知 第1節(jié) 精益KYT工具應(yīng)用 0R 輕松導(dǎo)入（營造訓(xùn)練氛圍） 『導(dǎo)入』KYT初始氛圍營造要領(lǐng) 1R 掌握現(xiàn)場狀況 『人的確認』& 『物的確認』 “危險”的理解方法與表達方法 案例練習(xí) 可能潛在的危險？ 『1R』把握現(xiàn)狀的順序要領(lǐng) 『1R』 的7大要點 〔例〕你在立足板邊緣行走 〔例〕你踩在梯子上擦窗戶。 〔例〕具體表達“危險因素” 〔例〕肯定表達“危險因素” 2R 確定最危險的項目 最危險的項目是？ 『2R』追求本質(zhì)的順序要領(lǐng) 3R 建立對策 如果是你怎么辦？ 『3R』樹立對策的順序?要領(lǐng) 4R 設(shè)定目標(biāo) 我們要這樣做？ 『4R』設(shè)定目標(biāo)的順序要領(lǐng) 『確認』總結(jié)KYT 『確認』總結(jié)KYT的順序?要領(lǐng) KYT為什么要喊出來 第2節(jié) KYT活動案例 KYT現(xiàn)場應(yīng)用4步法回顧 第3節(jié) KYT現(xiàn)場訓(xùn)練 學(xué)習(xí)檢驗、演練 模擬實戰(zhàn)練習(xí) 討論前的準(zhǔn)備工作 發(fā)表評論 KYT活動表格應(yīng)用講解
第五單元 卓越現(xiàn)場品質(zhì)改善 第1節(jié) 認知客戶 您的客戶在哪里？ 你所在的部門的職責(zé)是什么？ 你的顧客對你的工作滿意嗎？ 滿足市場需要的經(jīng)營法的重要性 如何做到CS *.1 第2節(jié) 班組品質(zhì)改善工具 關(guān)鍵工序與特殊工序 質(zhì)量控制點設(shè)置原則 設(shè)立質(zhì)量控制點的步驟 點、線、面相結(jié)合現(xiàn)場質(zhì)量控制 案例：品質(zhì)巡檢及記錄確認 案例：品質(zhì)巡檢路線圖 案例：某企業(yè)的巡回檢查說明 確保不良不流到顧客|*限度地降低損失 抽樣檢查方法 案例：沖壓生產(chǎn)首檢、巡檢報告 僅靠檢查不能保證質(zhì)量 小組研討：錯誤發(fā)生的根源有哪些？ 從失誤模式看人類失誤 案例：某企業(yè)看的見的管理 案例：某企業(yè)質(zhì)量管理看板 案例：某企業(yè)刀頭外觀樣板 案例：某企業(yè)不良項目管理圖 案例：某鑄件工序質(zhì)量控制卡 案例：企業(yè)品質(zhì)不良實例總結(jié) 變化點管理 班組品質(zhì)管理的十二大原則？ 豐田班組長需掌握的品質(zhì)工具
第六單元 車間生產(chǎn)計劃與控制 第1節(jié) 班組生產(chǎn)循環(huán)管理？ 擬定計劃（Pian） 依計劃實施（Do） 實施結(jié)果與計劃對照（Check） 計劃調(diào)整、修正（Action） 第2節(jié) 班組生產(chǎn)計劃的內(nèi)容？ 案例：班組日日生產(chǎn)計劃表 案例：班組生產(chǎn)效率管理表 負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整 第3節(jié) 班組生產(chǎn)統(tǒng)計的實施 班組在制品統(tǒng)計？ 案例：在制品統(tǒng)計表 案例：班組生產(chǎn)進度實績管理表 案例：生產(chǎn)量推移圖 案例：班組生產(chǎn)日報 企業(yè)效率提升案例
第七單元 成本化損耗遞減管理 原價管理三大支柱 原價企劃/原價維持/原價改善 各項目使用量的維持和把握 把握勞務(wù)費 素材、輔助材的管理方法 異常管理 原價改善硬件考量著眼點 原價改善柔性改善著眼點 制造方法改善的著眼點 原價低減點檢表 減少高成本的物料/減少工廠公用費用/工具設(shè)備與工廠設(shè)計/物料管理…… 原價改善注意點 原價改善盡早開展 收益與投入之間的關(guān)系 人才育成 原價意識的提高/原價管理基礎(chǔ)知識的熟練掌握及靈活運用 原價提案
第八單元 團隊成員活性化管理 作業(yè)狀態(tài)的管理 健康狀態(tài)的管理 缺勤的管理（人員把握） 出勤狀況表 年休計劃的管理 就業(yè)規(guī)則時間 遲到、早退的管理 制定和實施作業(yè)訓(xùn)練 案例：員工技能儲備圖 員工崗位能力的4個級別說明 制定和實施多技能工的培養(yǎng) 制定和實施新人教育 案例：培訓(xùn)護照 制定和實施作業(yè)資格取得教育（指名作業(yè)） 案例：某煙草企業(yè)案例 案例：班組建設(shè)有妙招 豐田人事管理圖
第九單元 經(jīng)驗萃取與人員教導(dǎo)管理 第1節(jié) 經(jīng)驗萃取 一起自問，培訓(xùn)的哀聲之下我們怎么辦？ OPL單點課祝你化腐朽為神奇？ 500強單點課案例 編制OPL的三要素點 小組練習(xí) 你必須了解成人在學(xué)習(xí)中的障礙（特征） 單點課切實滿足成人對學(xué)習(xí)的四個期待 巧妙構(gòu)建低成本人才育成體系培訓(xùn)構(gòu)建 清晰單點課不為人知的內(nèi)容 企業(yè)單點課內(nèi)容分類 第2節(jié) 人員教導(dǎo) 不完全的教導(dǎo)方法示范 學(xué)習(xí)與記憶關(guān)系 工作指導(dǎo)四階段法應(yīng)用回顧 情景練習(xí)深入 填寫《工作分解表》應(yīng)注意的事項 案例：炒空心菜 “步驟與要點”的關(guān)鍵詞與字 案例兩例 工作分解表的好處 準(zhǔn)備教導(dǎo)需要的東西 訓(xùn)前訓(xùn)后應(yīng)整理工作場所 某員工技能提升“訓(xùn)練預(yù)定表” 制作訓(xùn)練預(yù)定表的好處 工作教導(dǎo)評鑒表 工作教的降龍十八掌 視頻案例分享 小組練習(xí) （小組練習(xí)、案例研討、視頻分享、標(biāo)桿學(xué)習(xí)）
第十單元 格式化的員工關(guān)系處理 1. 問題發(fā)生的類型 預(yù)測到的問題 感覺到的問題 找上門的問題 跳進去的問題 2. 案例研討：醫(yī)院看病之問題處理四階段 3. 人際關(guān)系問題處理四段法 4. 案例研討：未對對自己已經(jīng)知道的事實充分思考的結(jié)果（資深作業(yè)員老王的故事） 5. 案例研討：糾正不良行為的OIFK 6. 案例研討：鞏固業(yè)績的OLME 7. 分小組練習(xí)相關(guān)內(nèi)容
第十一單元 以員工為中心的維護 自主維護的基本內(nèi)容 自主維護是傳統(tǒng)三級保養(yǎng)制的細化 三級保養(yǎng)制的工作重點 企業(yè)案例 樣板選擇的四個原則 1 初期清掃 初期清掃活動的重要意義 某企業(yè)安全確認 機臺大清掃安全教育事例 某汽車廠現(xiàn)場清掃案例 2 現(xiàn)場源頭治理與改善 流水線設(shè)備源頭查找 現(xiàn)場源頭排查 影響 /解決的難易程度矩陣圖 統(tǒng)計分析 案例：清掃工具的配發(fā)及鼓勵開發(fā) 3簡圖總結(jié)臨時基準(zhǔn)構(gòu)建點檢 點檢1成九定（十全十美）基準(zhǔn) 某500強企業(yè)案例 點檢路徑圖案例 你會做這張表格了嗎？
第十二單元 現(xiàn)場透明化打造實戰(zhàn) 第1節(jié) 現(xiàn)場管理 當(dāng)前企業(yè)5S/6S/7S/8S管理現(xiàn)狀百態(tài)圖 現(xiàn)場6S究竟是什么 現(xiàn)場6S管理定義推進5S/6S/7S的六大效用 6S是效率提升家 6S是節(jié)約家 【整理】要什么？ 【整理】不要什么？ 例：辦公桌上允許及不允許放置的物品 【整頓】可視化創(chuàng)意 不可多得的水杯管理案例 電纜電線管理 辦公室紙張管理 工具柜管理案例 6S在員工輔導(dǎo)上的典型應(yīng)用 6S在實驗室上的應(yīng)用 【清掃】值日表 【清潔】企業(yè)案例（管理標(biāo)準(zhǔn)） 第2節(jié) 案例分享 案例：流動紅旗頒發(fā) 案例：建立“紅黃旗”評定制度 【素養(yǎng)】某企業(yè)素養(yǎng)推進案例總結(jié) 1.班前會制度的推進 2.5STPM征文活動的推進 3.改善示范點制度的推進 4.辦公室素養(yǎng)的推進 5.提案（發(fā)表）制度的推進 6.現(xiàn)場診斷制度的推進 6S在倉儲管理上的應(yīng)用 6S在銀行里里面的典型應(yīng)用 6S在設(shè)備點檢上的應(yīng)用
第十三單元 現(xiàn)場高效率早會運營 第1節(jié) 高效率早會組織管理 案例研討 為什么要高效率早會 企業(yè)是否有必要開早會？ 早會的目的及意義 早會隊列的形式 早會的內(nèi)容 案例：某500強早會的組織 早會的有效利用-員工素養(yǎng)形成 早會的有效利用-員工習(xí)慣養(yǎng)成 早會的有效利用-創(chuàng)造工作的緊張感 棄“惡”揚“善” ，進行全員教育 案例：高效率早會流程案例 案例：XX車間早會流程 第2節(jié) 推進高效早會的技巧 宣導(dǎo)技巧 事先溝通 關(guān)注焦點 評事中肯 注意互動 言行一致 案例：某企業(yè)總結(jié)高效率早會的技巧 某車間班前班后會實施細則 第3節(jié) 早會主持人注意事項 早會主持人的要求 案例：早會主持人資格認證 建議早會區(qū)域規(guī)劃圖 班前會評估標(biāo)準(zhǔn)表 有效班會的七大要素 早會評議機制的要點
第十四單元 現(xiàn)場七大浪費消除管理 第1節(jié) 浪費與增值 浪費與增值的基本概念 案例學(xué)習(xí) 精益改善“七七事變”——地下七浪費 等待浪費 搬運浪費 不良浪費 動作浪費 加工本身浪費 庫存浪費 加工過多過早浪費 看電影找浪費 第2節(jié) MAP構(gòu)建 用體系的眼光看工廠損失體系圖 ICE指數(shù) [損失·績效·關(guān)聯(lián)· ICE]用價值衡量
第十五單元 基礎(chǔ)改善與道具透明化 第1節(jié) 動作改善 動作經(jīng)濟原則 肢體使用原則 機械設(shè)計原則 第2節(jié) 作業(yè)測定 明確分析目的，確定觀測工序 選定合適的操作者（被觀測者） 觀測準(zhǔn)備（秒表、板、表格、用具等） 記錄必要事項 把作業(yè)分解成單元作業(yè)并記錄在表格上 確定觀測次數(shù) 實施觀測 觀測完畢即時整理觀測結(jié)果 第3節(jié) 現(xiàn)場道具透明化 通過生產(chǎn)診斷表發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的機會 生產(chǎn)線診斷確認表 呼叫警燈 生產(chǎn)計數(shù)器 生產(chǎn)管理板 刀具管理臺 刀具更換計數(shù)器 不合格品溜槽（不合格品箱） 抽檢作業(yè)臺 檢具放置臺 員工教育訓(xùn)練臺
第十六單元 快速換模與防呆糾錯 第1節(jié) 防呆糾錯十大原理 斷根原理 保險原理 自動原理 相符原理 順序原理 隔離原理 復(fù)制原理 層別原理 警告原理 緩和原理 第2節(jié) 快速切換應(yīng)用步驟 1 STEP 把握 準(zhǔn)備交替實績調(diào)查表 [表格 1] 準(zhǔn)備交替損失時間調(diào)查表[表格 2] 準(zhǔn)備交替工作分析表[表格 3] 2 STEP 內(nèi)外準(zhǔn)備分離 3 STEP 去除浪費改善 去除準(zhǔn)備的浪費 去除交換的浪費 去除調(diào)整的浪費 4 STEP 內(nèi)準(zhǔn)備的外準(zhǔn)備化 5 STEP 去除調(diào)整 準(zhǔn)備交替改善 STEP的另一個事例 模具替換中作業(yè)要素不合理問題點抽出
第十七單元 圍繞焦點小組改善活動 第1節(jié) 選定主題 善于尋找現(xiàn)場的問題點 學(xué)會轉(zhuǎn)化問題點可衡量點 上位目標(biāo)(方針） 采用矩陣圖選擇課題 改善課題表示方法的注意點 案例：品抽樣檢驗及外觀不合格品 課題：降低某塑料制品不合格率 第2節(jié) 把握現(xiàn)狀 原因發(fā)現(xiàn)的線索 現(xiàn)狀充分理解的注意點 定量的偏差和定性的偏差 由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同 第3節(jié) 設(shè)定目標(biāo)值 目標(biāo)制定的推進方法 目標(biāo)值的著眼點和作成活動計劃 第4節(jié) 分析主因 特性要因圖的作法 關(guān)聯(lián)圖舉例 親和圖舉例 決策矩陣舉例 舉例一：對3個末端原因進行確認 0-1評價法 第5節(jié) 擬定對策 從問題到行動的課題 行動、風(fēng)險、措施的關(guān)聯(lián)性 想法的實現(xiàn)（*對策的追求和實施） 如何利用「ＭＥＣＥ」 通過系統(tǒng)圖與矩陣圖確定實施優(yōu)先級 針對主要原因制定措施計劃 5W1H 解決*?*對策評估表 解決*?*的對策表的力場分析 案例: 推出新型手機 決策選擇表（2X2 PICK 圖） ●行動計劃表（例）● 第6節(jié) 實施對策 實施對策的同時，把握是否按計劃進行 ● 實施計劃書（例） ● 第7節(jié) 跟進效果 依據(jù)計劃對策表，檢查實際執(zhí)行的結(jié)果 第8節(jié) 總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)化 對產(chǎn)生良好結(jié)果的對策進行標(biāo)準(zhǔn)化，并遵守
第十八單元 場景化領(lǐng)導(dǎo)管理與組織協(xié)調(diào) 01.管理者應(yīng)如何面對越級指揮的上司？ 情景案例1.1 越級指揮 情景案例1.2 事出有因 情景案例1.3 上司怪罪 小結(jié)：如何面對越級指揮的上司？ 02.管理者應(yīng)如何在上司發(fā)言后補充意見？ 情景案例2.1 補充報告 情景案例2.2 隔山打牛 情景案例2.3 代人受過 小結(jié)：如何在上司發(fā)言后補充意見？ 03.管理者應(yīng)如何處理上司與上司的上司之間的沖突？ 情景案例3.1 夾心餅干 情景案例3.2 隔墻有耳 情景案例3.3 業(yè)務(wù)調(diào)動 小結(jié)：如何處理上司與上司的上司之間沖突？ 04.管理者應(yīng)如何面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司？ 情景案例4.1 外行領(lǐng)導(dǎo) 情景案例4.2 上司不熟 情景案例4.3 老板責(zé)問 小結(jié)：如何面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司？ 05.管理者應(yīng)如何處理與上司意見沖突？ 情景案例5.1 自己來做 情景案例5.1 下屬升遷 情景案例5.2 名至實歸 情景案例5.3 大打折扣 小結(jié)：如何處理與上司意見沖突？ 06.管理者應(yīng)如何給上司提交建議方案或匯報材料？ 情景案例6.1 石沉大海 情景案例6.2 節(jié)約措施 情景案例6.3 早有預(yù)感 小結(jié)：如何給上司提交建議或匯報材料？ 07.管理者應(yīng)如何面對上司決策錯誤而導(dǎo)致?lián)p失？ 情景案例7.1 自請?zhí)幏?br /> 情景案例7.2 無可奈何 情景案例7.3 將功贖罪 小結(jié)：如何面對上司決策錯誤而導(dǎo)致?lián)p失？ 08.管理者應(yīng)如何為自己的部門爭取資源？ 情景案例8.1 換位思考 情景案例8.2 把握時機 情景案例8.3 好事多磨 小結(jié)：如何為自己的部門爭取資源？ 向上管理的前提——培養(yǎng)信任和坦誠 “向上管理的七不法則” 與上司相處的訣竅和藝術(shù) 9.管理者應(yīng)如何處理與后勤部門之間的溝通？ 情景案例9.1 初獲成功 情景案例9.2 選擇樣板 情景案例9.3 面對質(zhì)疑 情景案例9.4 提出改變 情景案例9.5 提出改變 情景案例9.6 派誰支援 情景案例9.7 大力支持 情景案例9.8 閑著沒事 情景案例9.9 帶來困擾 如何處理好人員借調(diào)問題 10.如何處理好辦公室[神]度關(guān)系 情景案例10.1 同事戀情 情景案例10.1 隨意幫忙 如何處理好主動幫助問題 處理好平級同事要把握的原則原則 情景案例 考慮不周
第十九單元 場景化橫向價值溝通 01 管理者如何建立跨部門項目 02 管理者如何處理項目過程中問題？ 03 管理者如何面對項目的流程管理 04 管理者如何進行方案協(xié)調(diào) 05 管理者如何處理項目細節(jié)不實問題？ 06 管理者如何處理更新管理方案 07 管理者如何處理追蹤不利的問題？ 08 管理者如何沖突與指責(zé)問題 09.管理者應(yīng)如何處理與后勤部門之間的溝通？ 10 管理者如何處理本位主義
第二十單元 場景化團隊部署與團隊激勵 01.管理者應(yīng)如何處理環(huán)繞自己周圍的耳語是非？ 情景案例1.1 打小報告 情景案例1.2 調(diào)查真相 情景案例1.3 強烈反擊 小結(jié)：如何處理環(huán)繞自己周圍的耳語是非？ 想溝通先學(xué)會傾聽 02.管理者如何處理員工遲到問題？ 2-1 員工遲到 2-2 神般回復(fù) 03管理者應(yīng)如何處理下屬的過失行為？ 情景案例3.1 重大過失 情景案例3.2 屢勸不聽 情景案例3.3 對癥下藥 小結(jié)：如何處理下屬的過失行為？ 04.管理者應(yīng)如何處理下屬的特別請求？ 情景案例4.1 特別請求 情景案例4.2 隨后跟進 情景案例4.3 不守信用 小結(jié)：如何處理下屬的特別請求？ [潛規(guī)則]變[顯]學(xué)會用群體決策化解矛盾 減少“噪音”，讓溝通順暢起來 自我溝通技能診斷表 05.管理者應(yīng)如何傳達和執(zhí)行一項新政策？ 情景案例5.1 燙手山芋 情景案例5.2 鉆營漏洞 情景案例5.3 紀(jì)綱廢馳 小結(jié)：如何傳達和執(zhí)行一項新政策？ 06.管理者應(yīng)如何處理員工考勤不佳的問題？ 情景案例6.1 經(jīng)常請假 情景案例6.2 依然故我 情景案例6.3 請教意見 小結(jié)：如何處理員工考勤不佳的問題？ 07.管理者應(yīng)如何輔導(dǎo)新進人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突？ 情景案例7.1 新人流動 情景案例7.2 矢口否認 情景案例7.3 真正原因 小結(jié)：如何協(xié)調(diào)新老人員的沖突？ 為什么管理者不愿意培育下屬？ 新近人員的期盼和需求 新員工培訓(xùn)的技巧 情景案例7.4 行動計劃 情景案例7.5 派誰研修 如何理解培訓(xùn)這件事 08.管理者應(yīng)如何激勵和表揚優(yōu)秀員工？ 情景案例8.1 表揚下屬 情景案例8.2 自認有功 情景案例8.3 挑撥離間 小結(jié)：如何激勵和表揚優(yōu)秀員工？ 有效的激勵方式 09．管理者如何帶領(lǐng)大家執(zhí)行項目？ 情景案例9.1 感覺差異 情景案例9.2 漸入佳境 情景案例9.2 默契純熟 09.管理者如何處理個性剛烈的部屬? 情景案例10.1 以牙還牙 情景案例10.2 凸顯個性 如何處理個性剛烈的部屬? 情景案例10.3 辭退人員 11.管理者應(yīng)該如何建立自己團隊的團隊文化？ 情景案例11.1 K歌* 情景案例11.2 無米之炊 情景案例11.3 日新月異 小結(jié)：如何建立自己團隊的團隊文化？ 12.管理者應(yīng)如何挑選和推薦優(yōu)秀員工？ 情景案例12.1 誰來晉升 情景案例12.2 績優(yōu)人員 情景案例12.3 開會表決 如何挑選和推薦優(yōu)秀員工？ 情景案例12.4 議論紛紛 如何考量任職資格和績效
第二十一單元 高效團隊長一日管理 什么是管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)LSW 管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是什么？ 主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的內(nèi)容 主管標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)卡的考慮思路 某外資企業(yè)應(yīng)用案例 現(xiàn)場一日工作全貌 案例1：某企業(yè)管理干部一天工作表 案例2：某企業(yè)管理干部一天工作表 案例3：某美資主管工作內(nèi)容 案例4：生產(chǎn)日清管理工作標(biāo)準(zhǔn) 演練：主管標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
第二十二單元 企業(yè)項目計劃m執(zhí)行m風(fēng)控 第1模塊 項目管理基本知識 為什么我們在這里 案例分享：大型機電設(shè)備的安裝 沒有一套科學(xué)的方法，項目經(jīng)理的小命休矣 “三邊運動”&“六拍運動” 為什么我們的項目管理迫在眉睫 何謂項目（Project) 項目的特性是什么 項目工作與職能部門的工作比較 判斷哪些活動屬于項目 條件下的項目管理思考 何謂項目管理（Project Management) 項目的三個約束條件 典型的項目案例分享 項目經(jīng)理的能力模型 項目經(jīng)理的素質(zhì)特征&素質(zhì)特征 輸出：《九大知識領(lǐng)域與項目管理階段脈絡(luò)圖》 第2模塊 項目管理啟動階段 第1節(jié) 立項申請 立項是項目前期工作的重要一環(huán) 項目需求,你應(yīng)該問的問題 “把握需求”的實做練習(xí) 項目目標(biāo)的SMART 第2節(jié) 組建項目組 選人的關(guān)鍵：立場大于能力 案例：項目組成員表 職能式/矩陣式/項目式…優(yōu)點與不足 不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點 案例：項目成員表 相關(guān)成員的職責(zé)定義與安排 第3節(jié) 項目干系人 項目干系人之間的關(guān)系（舉例） 干系人確認工作流程 識別干系人實例——需求與期望 識別干系人實例——干系人可能的貢獻 識別干系人實例 干系人管理策略 第4節(jié) 策劃/制作任務(wù)書 項目章程/項目策劃任務(wù)書的編制流程 案例 項目章程 第5節(jié) 項目啟動會 啟動階段關(guān)鍵點 啟動階段常見問題 輸出：《項目策劃任務(wù)書》、《干系人管理策略》 第3模塊 項目管理計劃階段 項目的計劃階段的重要性 第1節(jié) 工作分解結(jié)構(gòu) 創(chuàng)建WBS：復(fù)雜問題簡單化 WBS工作流程 目錄圖表式（WBS字典）案例 四種常見的分解方式示例 WBS示例：以可交付成果為第一層 WBS示例：以階段為第一層 責(zé)任矩陣實現(xiàn)工作分解與責(zé)任人完美結(jié)合 案例：責(zé)任矩陣表（范例） 第2節(jié) 活動排序 前導(dǎo)圖 練習(xí)：活動的依賴關(guān)系 活動的四種依賴/前導(dǎo)關(guān)系 活動排序：制作項目網(wǎng)絡(luò)圖 活動的依賴關(guān)系（范例） 第3節(jié) 資源、工期成本估算 資源估算 工期估算 成本估算 案例類比估算法：從早期項目中估算成本 第4節(jié) 進度計劃 制定進度計劃流程 確定工作之間的邏輯和組織關(guān)系 關(guān)鍵路徑CPM（Critical Path Method） 關(guān)鍵路徑圖看出工作重心 繪制進度甘特圖 項目工期延誤的解決思路 第5節(jié) 風(fēng)險計劃 案例：鐵建沙特輕軌項目背景 項目存在風(fēng)險的典型征兆包括: 三種類型的風(fēng)險 風(fēng)險識別的重要性 為什么要實行定性分析 出現(xiàn)[消極]風(fēng)險，應(yīng)該怎么做？ 出現(xiàn)[積極]風(fēng)險，應(yīng)該怎么做？ 案例：項目風(fēng)險登記表 項目存在風(fēng)險的十大典風(fēng)險型征兆 第6節(jié) 溝通計劃 規(guī)劃溝通的步驟 案例：項目溝通渠道與溝通方式 規(guī)劃溝通的工具和技術(shù) 案例：項目溝通計劃 溝通規(guī)劃三個思考點 項目中溝通的黃金法則 第7節(jié) 項目計劃 修訂項目計劃書，不斷持續(xù)完善 輸出：《責(zé)任矩陣管理策略表》、《企業(yè)項目關(guān)鍵路徑圖識別》、《項目溝通計劃表》 第4模塊 項目實施監(jiān)控階段 控制項目貫穿始終 第1節(jié) 溝通 項目會議溝通的三個關(guān)鍵要素 案例：項目會議紀(jì)要 第2節(jié) 監(jiān)控 案例：鮑某遇到什么障礙了？ 實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后的處理 案例：項目狀態(tài)報告表 第3節(jié) 變更 在實踐中管理范圍變更 未得到控制的變更 范圍變更的五大原因 變更案例分享 項目經(jīng)理應(yīng)對項目范圍變更壓力的三招 進度報告績效 第4節(jié) 進度報告 進度報告績效 案例：績效報告的實例 輸出：《項目變更管理表》 第5模塊 項目管理收尾階段 第1節(jié) 評估驗收 案例：項目評估 第2節(jié) 項目總結(jié) 案例：內(nèi)部總結(jié)報告 案例：驗收確認單 案例：述職報告 第3節(jié) 文件歸檔 項目收尾小結(jié) 輸出：《項目總結(jié)報告文檔匯總一覽表》 第6模塊 項目管理綜合管理 人員管理 風(fēng)險管理 項目風(fēng)險計劃表 溝通管理 項目溝通計劃表 業(yè)界影響項目成功因素 輸出：《新項目上馬細節(jié)控制計劃》
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